Je hoort nog van ons…
- Arbeidsmarkt, Werkvloer Tips & Tricks
- Publicatie:
Over ghosting door werkgevers en wat dat achterlaat
Lisa is begin dertig en werkt als management assistant. Niet actief op zoek, wel nieuwsgierig naar wat er speelt. Via LinkedIn komt ze in gesprek over een rol die eigenlijk precies past: dynamisch team, goede voorwaarden, ruimte om door te groeien.
Het eerste gesprek voelt goed. Het tweede nog beter. Er wordt gelachen, inhoudelijk doorgevraagd, en zelfs al voorzichtig vooruitgekeken: “Wanneer zou je eventueel kunnen starten?”
Aan het einde van het gesprek: “Je hoort uiterlijk volgende week van ons.”
Daarna blijft het stil.
Een week. Twee weken. Geen update. Geen feedback. Geen afwijzing. Niets.
Lisa stuurt nog een bericht. Beleefd, kort. Geen reactie.
Nog een poging. Weer niets.
Op dat moment verandert er iets. Niet alleen in haar interesse in de functie, maar in haar beeld van het bedrijf.
Van veelbelovend naar onzichtbaar
Wat hier gebeurt, is geen uitzondering meer. Waar “ghosting” lange tijd vooral werd toegeschreven aan kandidaten, zien we nu steeds vaker het tegenovergestelde: werkgevers die verdwijnen uit het proces.
En dat gebeurt juist in rollen waar je het misschien niet direct verwacht: office functies, supportrollen, HR-posities, finance assistants. Functies waarin kandidaten vaak zorgvuldig, loyaal en communicatief sterk zijn.
Stilte is ook een signaal
Veel organisaties zien het uitblijven van communicatie niet als een actieve keuze. Intern is het vaak verklaarbaar:
- De hiring manager heeft nog geen feedback gegeven
- Er zijn twijfels en er wordt gewacht op een andere kandidaat
- De agenda’s zitten vol, het proces schuift door
Maar voor de kandidaat voelt het niet als “drukte”. Het voelt als desinteresse.
En dat signaal komt hard binnen. Zeker bij professionals die zelf gewend zijn om processen strak te organiseren en verwachtingen te managen.
Employer branding gebeurt in de details
Bedrijven investeren veel in hun imago als werkgever. Mooie werken-bij-pagina’s, sterke verhalen over cultuur, video’s van enthousiaste medewerkers.
Maar uiteindelijk wordt je employer brand niet bepaald door wat je zegt, maar door wat iemand ervaart.
Een sollicitatieprocedure zonder terugkoppeling kan het hele beeld kantelen:
- Van professioneel naar rommelig
- Van betrokken naar afstandelijk
- Van aantrekkelijk naar twijfelachtig
En kandidaten praten. Met collega’s, met vrienden, soms publiekelijk. Zeker in netwerken waar veel office professionals elkaar kennen, verspreiden dit soort ervaringen zich sneller dan je denkt.
Kandidaten zijn veranderd
De tijd dat kandidaten alles accepteerden omdat “het erbij hoort”, ligt achter ons. Zelfs in een markt die iets afkoelt, blijft één ding overeind: mensen kiezen bewuster.
Ze kijken niet alleen naar salaris of functietitel, maar naar hoe een organisatie met hen omgaat.
Hoe snel er geschakeld wordt. Of afspraken worden nagekomen. Of er respect zit in de communicatie.
Blijft het stil? Dan trekken ze hun conclusies en gaan ze verder.
Het probleem zit zelden aan de buitenkant
Veel organisaties zoeken oplossingen in systemen: een beter ATS, automatische updates, templates voor afwijzingen.
Dat helpt, maar het raakt niet de kern.
Ghosting ontstaat bijna altijd intern:
- Onduidelijk eigenaarschap
- Geen harde deadlines voor feedback
- Te veel mensen die iets moeten vinden
- Geen prioriteit op candidate experience
Zolang dat niet verandert, blijft stilte een terugkerend probleem.
Kleine moeite, groot verschil
Het wrange is: het oplossen ervan is vaak verrassend simpel.
Niet makkelijk, wel simpel.
- Zeg alleen wat je waar kunt maken
- Geef ook terugkoppeling als er nog geen beslissing is
- Maak iemand expliciet verantwoordelijk voor communicatie
- Sluit elk proces netjes af, ook bij afwijzing
Het kost minuten. Maar het effect op hoe iemand je organisatie ervaart, is enorm.
Terug naar Lisa
Drie maanden later werkt Lisa ergens anders. Via-via hoort ze opnieuw over het bedrijf waar ze eerder heeft gesolliciteerd. Er staat weer een interessante vacature open.
Ze scrollt er langs. Niet omdat de rol niet goed is, maar omdat het gevoel niet goed is.
En dat is precies wat ghosting doet. Het sluit geen kandidaat uit voor één functie, maar vaak voor de lange termijn.
Tot slot
Ghosting door werkgevers is geen klein schoonheidsfoutje in het proces. Het is een structureel signaal naar de markt. Organisaties die dit blijven onderschatten, verliezen niet alleen kandidaten, maar ook geloofwaardigheid. En in een wereld waarin talent steeds kritischer kiest waar het wil werken, is dat een risico dat je je eigenlijk niet meer kunt permitteren.
Wil je dat jouw sollicitatieproces juist bijdraagt aan een sterk employer brand, en niet onbedoeld kandidaten afschrikt? Of merk je dat het intern lastig is om snelheid en consistentie te bewaken?
Dan is het verstandig om daar gericht naar te kijken. Of je nu behoefte hebt aan advies, optimalisatie of het (deels) uitbesteden van je recruitmentproces: het begint met inzicht en structuur. We denken daar graag in mee.
Meer lezen? Bekijk ook deze blogs van Go-Office:
Welk type collega ben jij?
- Werkvloer Tips & Tricks
- Publicatie:
Op iedere werkvloer kom je ze tegen: de collega die altijd alles plant, degene die spontaan met ideeën komt, en die ene persoon die altijd precies weet hoe iets opgelost moet worden. We herkennen ze meteen en vaak herkennen we onszelf ook in één van die types.
Maar welk type collega ben jij eigenlijk? En misschien nog belangrijker: welk type heb je nodig in een goed team?
De planner
Je herkent de planner meteen. De agenda klopt, deadlines worden gehaald en vergaderingen starten precies op tijd. Als anderen nog nadenken over waar ze moeten beginnen, heeft de planner al een stappenplan klaar.
Dit type collega houdt overzicht, brengt structuur en zorgt dat projecten niet ontsporen. Soms kan het lijken alsof planners wat voorzichtig zijn, maar in werkelijkheid zijn ze vaak degene die ervoor zorgen dat ideeën ook echt worden uitgevoerd.
Sterke kanten:
- Houdt overzicht
- Werkt gestructureerd
- Zorgt dat deadlines gehaald worden
Valkuil: kan soms moeite hebben met plotselinge veranderingen.
De probleemoplosser
Waar anderen vastlopen, wordt de probleemoplosser juist nieuwsgierig. Dit type collega krijgt energie van ingewikkelde vraagstukken en denkt in oplossingen in plaats van obstakels.
Vaak zijn dit de collega’s die gebeld worden als iets dringend opgelost moet worden. Ze zijn analytisch, creatief en blijven kalm onder druk.
Sterke kanten:
- Denkt oplossingsgericht
- Blijft rustig bij stress
- Kan complexe problemen snel doorgronden
Valkuil: neemt soms te veel verantwoordelijkheid op zich.
De verbindende collega
Deze collega zorgt ervoor dat iedereen zich gehoord voelt. De verbindende collega merkt het als iemand vastloopt of als er spanning in een team ontstaat en doet er iets aan.
Ze zijn vaak goed in samenwerken, luisteren en sfeer creëren. Zonder dit type collega kan een team technisch sterk zijn, maar sociaal vastlopen.
Sterke kanten:
- Sterke communicatieve vaardigheden
- Creëert vertrouwen
- Versterkt samenwerking
Valkuil: kan soms ‘te’ veel rekening houden met anderen.
De vernieuwer
De vernieuwer komt met ideeën waar anderen nog niet aan gedacht hebben. Dit type collega ziet kansen, denkt vooruit en stelt vragen als: “Kan dit niet slimmer?”
Ze brengen energie en creativiteit in een team en zorgen ervoor dat organisaties blijven ontwikkelen.
Sterke kanten:
- Creatief denken
- Durft nieuwe dingen te proberen
- Ziet kansen waar anderen risico’s zien
Valkuil: kan soms sneller denken dan uitvoeren.
De stille kracht
Niet altijd het meest zichtbaar, maar vaak wel onmisbaar. De stille kracht werkt nauwkeurig, levert kwaliteit en doet wat afgesproken is, zonder veel aandacht op te eisen.
In veel organisaties zijn dit de mensen die ervoor zorgen dat het werk gewoon goed gebeurt, elke dag opnieuw.
Sterke kanten:
- Betrouwbaar
- Nauwkeurig
- Consistent in kwaliteit
Valkuil: wordt soms onderschat of over het hoofd gezien.
Er is geen “beste” type collega
Wat vaak vergeten wordt: er bestaat geen ideaal type collega. Teams werken juist goed omdat verschillende stijlen elkaar aanvullen.
Een team met alleen vernieuwers krijgt veel ideeën, maar weinig structuur.
Een team met alleen planners werkt efficiënt, maar mist misschien innovatie.
Een team zonder verbinders kan technisch sterk zijn, maar sociaal uit elkaar vallen.
Sterke teams bestaan uit een mix van persoonlijkheden, vaardigheden en werkstijlen.
En jij – welk type collega ben jij?
Misschien herken je jezelf duidelijk in één type. Maar vaak zijn we een combinatie van meerdere rollen, afhankelijk van de situatie, het team en de fase van ons werk.
Het kan waardevol zijn om jezelf deze vragen te stellen:
- Waar krijg jij energie van in je werk?
- Waar vragen collega’s jou vaak om hulp bij?
- In welke situaties voel jij je het meest op je plek?
De antwoorden geven vaak verrassend duidelijk weer welk type collega jij bent — en waar jouw kracht ligt.
Waarom deze vraag belangrijker is dan je denkt
Voor werkgevers helpt het begrijpen van werktypes om betere teams samen te stellen. Niet alleen op basis van vaardigheden, maar ook op basis van samenwerking en dynamiek.
Voor professionals helpt het om bewuster te kiezen voor rollen en omgevingen die bij je passen. Want werkplezier ontstaat niet alleen door wat je doet, maar ook door hoe je samenwerkt met anderen.
Dus de volgende keer dat je met je team aan tafel zit, stel jezelf eens deze vraag:
Welk type collega ben jij en/of welk type maakt jouw team compleet? Twijfel je daarover of wil je je team verder versterken? Dan helpen wij je daar graag bij met HR-advies en onze professionele recruiters.
Meer lezen? Bekijk ook deze blogs van Go-Office:
Een stille revolutie op de arbeidsmarkt: vrouwelijke zzp’ers lopen voor op mannen.
- Arbeidsmarkt
- Publicatie:
Met Internationale Vrouwendag op 8 maart in aantocht, is er groot nieuws van de Nederlandse arbeidsmarkt. Voor het eerst in de geschiedenis verdienen vrouwelijke zzp’ers (zelfstandigen zonder personeel) gemiddeld meer per uur dan hun mannelijke collega’s. Hoewel dit een enorme mijlpaal is, moeten we ook realistisch blijven: op veel andere plekken is de loonkloof nog springlevend.
Laten we beginnen met het goede nieuws: het uurtarief van vrouwelijke professionals ligt nu gemiddeld 3,2% hoger dan dat van mannen. Dit is een enorm kantelpunt. Sinds 2007 is het inkomen van vrouwelijke zelfstandigen elk jaar met gemiddeld 4,1% gegroeid, terwijl dat bij mannen slechts 2% was. Alle cijfers en trends in dit artikel zijn gebaseerd op de meest recente editie van de Talent Monitor (Q1 2026).
Waarom doen vrouwen het als eigen baas zo goed?
- Vrouwen stappen vaak pas over naar het zzp-schap als ze al veel ervaring hebben en specialist zijn in hun vak. Bij de mannen is de zzp-groep veel groter en gemengder, met ook veel mensen die minder ervaren zijn en ook minder verdienen. Dat trekt het gemiddelde van mannelijke zzp’ers omlaag.
- Vrouwen werken vaak in de zorg of het onderwijs, waar de tekorten groot zijn. Hierdoor stijgen de tarieven hard; een gespecialiseerd verpleegkundige verdient bijvoorbeeld gemiddeld €89,21 per uur. In de ICT, waar veel mannen werken, staan de prijzen juist onder druk.
- De zzp-markt is de laatste jaren steeds transparanter geworden, wat als een krachtig middel tegen de loonkloof werkt. In tegenstelling tot loondienst, waar zaken als een onderhandelingscultuur of historische promotiekansen nog wel eens een rol spelen, draait het bij zelfstandigen puur om je directe inzetbaarheid en wat je daadwerkelijk presteert. Omdat tarieven tegenwoordig veel makkelijker te vergelijken zijn via netwerken en platforms, weten vrouwelijke professionals precies wat hun marktwaarde is. Dit geeft ze de nodige onderbouwing om vaker een tarief te vragen dat echt past bij hun expertise en ervaring.
Voor het eerst verdienen vrouwelijke zzp’ers in Nederland gemiddeld meer per uur dan hun mannelijke collega’s.
Opvallende stijging in kantoor- en ondersteunende functies
Ook in de ondersteunende beroepen, zoals administratief en secretarieel werk, zien we opvallende bewegingen. Hoewel administratieve en secretariële functies vaak worden genoemd als beroepen die door kunstmatige intelligentie (AI) kunnen verdwijnen, zien we in de cijfers iets opvallends: de uurtarieven stijgen hier juist hard. Zo zagen secretarieel medewerkers hun tarief met 12,9% stijgen naar €64,28 en klommen administratief medewerkers met 9% naar €58,26 per uur.
Dit lijkt een tegenvordering, maar de verklaring is logisch: door AI verdwijnen vooral de eenvoudige “junior-taken”, zoals het inplannen van afspraken of het invoeren van gegevens. Wat overblijft, is het complexe werk waar veel ervaring voor nodig is. Bedrijven huren daarom minder junioren in en kiezen vaker voor ervaren senior-professionals om tijdelijke gaten op te vullen tijdens reorganisaties. Hierdoor stijgt het gemiddelde tarief in de sector, simpelweg omdat er minder laagbetaalde beginners overblijven.
De realiteit: In loondienst is de kloof nog groot
We mogen het succes bij de zzp’ers vieren, maar voor de meeste mensen in Nederland (die in loondienst werken) is de loonkloof nog niet weg. In vaste dienst verdienen mannen gemiddeld nog steeds ruim 12% meer dan vrouwen.
Dit komt vaak door oude patronen: vrouwen werken vaker parttime en in sectoren die minder goed betalen. Bovendien stromen ze nog steeds minder makkelijk door naar de allerhoogste directiefuncties. In de financiële wereld kan het verschil zelfs oplopen tot wel 30%, en ook in de techniek en projectmanagement verdienen mannen in sommige functies tot wel 25% meer.
Wat brengt de toekomst?
Hoewel de vrouwelijke zzp’er de weg wijst, wordt 2026 een uitdagend jaar. De markt verandert van een ‘verkopersmarkt’ naar een ‘kopersmarkt’: bedrijven hebben meer te kiezen en zijn kritischer op de prijs. De verwachte tariefstijging voor 2026 is dan ook historisch laag: slechts 1,0%.
Daarnaast heeft de strengere aanpak tegen schijnzelfstandigheid (mensen die als zzp’er werken maar eigenlijk een gewone werknemer zijn) impact gehad. Het afgelopen jaar zijn er ongeveer 80.000 zzp’ers gestopt.
Mijlpaal! Maar we zijn er nog niet
Het succes van de vrouwelijke zzp’er is een prachtig signaal dat verandering mogelijk is wanneer we puur kijken naar expertise en marktvraag. Het is een mijlpaal om trots op te zijn. Maar zolang de verschillen in de financiële sector en in loondienst nog zo groot zijn, is de loonkloof geen afgesloten hoofdstuk. Er is nog genoeg werk aan de winkel om gelijkheid voor alle werkenden realiteit te maken.
Heb je hulp nodig om in deze veranderende markt de juiste Office-functie te vinden? Wij helpen je graag de perfecte match te maken.
Lees ook
Talent scarcity
- Arbeidsmarkt
- Publicatie:
De krapte voorbij? Hoe werkgevers moeten omgaan met talent scarcity
De berichten over de arbeidsmarkt klinken de laatste tijd gematigder. De economische groei vlakt af, sommige organisaties pauzeren hun werving en het totaal aantal vacatures daalt licht. Dat kan de indruk wekken dat de jaren van extreme krapte achter ons liggen. Toch ervaren veel werkgevers iets anders. Bepaalde functies blijven moeilijk te vervullen, terwijl andere rollen ineens minder problematisch lijken.
In veel landen ligt het aantal openstaande vacatures nog altijd bijna twee keer zo hoog als tien jaar geleden
In de praktijk wordt de arbeidsmarkt niet echt rustiger. Wat we zien, is dat de arbeidsmarkt verandert. De vraag is daarom niet of de krapte voorbij is, maar hoe werkgevers moeten omgaan met een arbeidsmarkt waarin schaarste steeds gerichter en blijvend wordt.
Talentschaarste is geen algemeen probleem, maar een organisatierisico
Talentschaarste betekent meestal niet dat er te weinig mensen zijn. Het probleem is dat de vaardigheden die organisaties zoeken niet goed aansluiten op wat er beschikbaar is op de arbeidsmarkt. Er kunnen genoeg werkzoekenden zijn, maar als hun kennis en ervaring niet passen bij wat nodig is, blijft de druk op teams bestaan.
Volgens het rapport Understanding Talent Scarcity is deze situatie in veel landen blijvend geworden. Ook in economisch mindere tijden verdwijnen personeelstekorten niet vanzelf. Voor werkgevers betekent dit dat personeelsproblemen niet tijdelijk zijn, maar een blijvend aandachtspunt.
Vergrijzing: meer uitstroom dan instroom
Een van de belangrijkste oorzaken is de vergrijzing. In veel geïndustrialiseerde landen worden steeds meer mensen ouder, terwijl er minder jongeren instromen op de arbeidsmarkt. Simpel gezegd: er gaan meer mensen met pensioen dan dat er nieuwe medewerkers bijkomen. Tussen 2015 en 2050 verdubbelt wereldwijd het aandeel 60-plussers van ongeveer 12% naar 22%.
Voor organisaties betekent dit simpelweg dat veel medewerkers vertrekken. In sectoren als zorg, techniek en zakelijke dienstverlening nadert in sommige landen inmiddels 25 tot 30 procent van de werknemers de pensioengerechtigde leeftijd. In Nederland alleen al verlaten de komende tien jaar honderdduizenden medewerkers structureel de arbeidsmarkt. In de zorg wordt verwacht dat het aantal openstaande functies richting 2030 met tientallen procenten stijgt, zelfs als er slimmer wordt gewerkt.
Ook in business support- en office-functies is dit merkbaar. Veel ondersteunende rollen zijn jarenlang weinig veranderd, terwijl de gemiddelde leeftijd stijgt. Tegelijkertijd verandert het werk door digitalisering en automatisering sneller dan nieuwe medewerkers kunnen instromen. Het resultaat is dat functies veranderen, terwijl ervaren medewerkers vertrekken.
Minder praktijkgeschoold werk, meer specialistische functies
Daar speelt nog iets anders mee. In de afgelopen tien tot vijftien jaar zijn wereldwijd miljoenen routinematige en praktijkgerichte banen verdwenen, terwijl het aantal functies met hogere en specialistische vaardigheden sterk is gegroeid. In het afgelopen decennium verdwenen wereldwijd ongeveer 6,1 miljoen praktijkgeschoolde banen, terwijl er 55,7 miljoen banen voor theoretisch opgeleiden bijkwamen.
Dit komt vooral door digitalisering en automatisering. Taken die goed te standaardiseren zijn verdwijnen, terwijl werk waarbij analyse, overzicht en digitale vaardigheden nodig zijn toeneemt. Ook in Nederland is dit zichtbaar. De werkgelegenheid voor mensen met een basis- of middelbaar opleidingsniveau kromp met ongeveer 10 procent, terwijl het aantal banen voor theoretisch opgeleiden meer dan verdubbelde tot ruim 4,1 miljoen.
Hoewel de exacte cijfers per land verschillen, laten internationale studies hetzelfde beeld zien: vooral functies die relatief eenvoudig te automatiseren zijn, staan structureel onder druk.
Tegelijkertijd groeit het aantal banen waarvoor specialistische kennis nodig is. IT, data, engineering, zorg en professionele dienstverlening blijven toenemen. Ook binnen office- en supportomgevingen verandert het werk. Het wordt minder uitvoerend en meer coördinerend, analytisch en digitaal.
Dat is de reden dat werkloosheid en personeelstekorten tegelijk kunnen voorkomen. Niet omdat mensen niet willen werken, maar omdat het werk sneller verandert dan hun vaardigheden.
Wat dit vraagt van werkgevers
Voor werkgevers gaat het daardoor niet meer alleen om mensen aannemen. Het heeft direct invloed op hoe goed en stabiel de organisatie kan blijven werken. In veel landen ligt het aantal openstaande vacatures nog altijd bijna twee keer zo hoog als tien jaar geleden. Alleen extra werven is daarom geen oplossing die op de lange termijn werkt.
De vraag wordt: hoe zorgen we dat we ook over vijf of tien jaar genoeg goede mensen hebben? Dat vraagt om andere keuzes. Over hoe lang medewerkers inzetbaar blijven. Over welke functies echt belangrijk zijn. En over welke taken slimmer georganiseerd of ondersteund kunnen worden door technologie.
Van korte termijn invullen naar lange termijn organiseren
Werkgevers die vooruitkijken, maken andere keuzes. Zij zorgen dat ervaren medewerkers langer kunnen blijven werken, bijvoorbeeld door flexibelere werktijden of aangepaste rollen. Ze kijken verder dan de lokale arbeidsmarkt en maken gebruik van internationale samenwerking of hybride werkvormen. Technologie gebruiken zij niet vooral om kosten te besparen, maar om schaarse professionals beter te ondersteunen.
Misschien wel het belangrijkste: ze zorgen dat ontwikkeling een vast onderdeel van het werk wordt. Omscholing en bijscholing zijn geen losse projecten meer, maar onderdeel van hoe de organisatie werkt. Zo zijn ze minder afhankelijk van een steeds krapper wordende arbeidsmarkt.
Tot slot
Vergrijzing, krimp van de beroepsbevolking en technologische verandering stoppen niet. Voor werkgevers betekent dit dat talentschaarste geen tijdelijk probleem is, maar een blijvende realiteit. Organisaties die nu investeren in een duidelijke en toekomstgerichte talentstrategie zorgen niet alleen voor betere bezetting, maar ook voor stabiele groei op de lange termijn.
Heb je hier hulp bij nodig? Bij ons kun je terecht voor HR-advies en professionele recruiters.
Meer lezen? Bekijk ook deze blogs van Go-Office:
Imposter syndrome en nieuwjaarsvoornemens
- Arbeidsmarkt, Werkvloer Tips & Tricks
- Publicatie:
Iedere januari maken miljoenen mensen wereldwijd goede voornemens: meer sporten, beter timemanagement, carrieredoelen behalen of een nieuwe baan zoeken. Voor veel professionals ligt er een impliciete vraag onder deze intenties: “ben ik goed genoeg?” Deze vraag is precies het terrein van het imposter syndrome: een psychologisch fenomeen waarbij mensen hun eigen succes niet durven toe te schrijven aan hun capaciteiten, maar eerder aan geluk of externe factoren.
Voor recruiters en HR-professionals is het van strategisch belang om te begrijpen waarom nieuwjaarsvoornemens en impostergevoelens elkaar kunnen versterken.
Wat is het imposter syndrome?
Imposter syndrome (ook wel het ‘bedriegersfenomeen’ genoemd) is het gevoel dat je succes niet verdient en dat je elk moment “door de mand kunt vallen.” Mensen die dit ervaren, schrijven positieve feedback toe aan geluk of externe factoren en raken minder snel overtuigd van hun kwaliteit, zelfs als bewijs van hun eigen werk aanwezig is.
Onderzoek laat zien dat dit fenomeen geen uitzondering is; het wordt ervaren door een aanzienlijk percentage van professionals, van starters tot executives.
In recruitmentcontext vertaalt dit zich vaak naar:
- Kandidaten twijfelen aan eigen kwaliteiten (ook als hun cv en ervaringen sterk zijn);
- Terughoudendheid om te solliciteren naar promoties of seniorrollen, uit angst niet te voldoen aan verwachtingen;
- Overmatig perfectionisme in assessments, casestudies en sollicitatieopdrachten, waarbij fouten koste wat kost vermeden proberen te worden.
De psychologische link met nieuwjaarsvoornemens
Nieuwjaarsvoornemens ontstaan vaak uit een gevoel van tekortschieten of de wens om “beter te worden.” Voor personen met impostergevoelens kan dit betekenen dat voornemens zoals “beter zichtbaar zijn in mijn rol”, “meer impact tonen” of “een stap hogerop maken” niet alleen doelen zijn, maar pogingen om te bewijzen dat ze ergens recht op hebben. Dit heeft drie belangrijke effecten:
- Externe validatie wordt intern drijfmiddel
In plaats van intrinsieke motivatie (“ik wil beter worden omdat het me energie geeft”), focust men op externe bevestiging: prestaties als bewijs van waarde. Dit is contraproductief omdat het de lat structureel hoger legt en de kans op frustratie vergroot wanneer doelen niet worden gehaald. - Perfectionisme en onrealistische doelen
Imposter syndrome gaat vaak gepaard met perfectionistisch gedrag. Elk detail moet perfect zijn voordat het gedeeld wordt. Dit leidt ertoe dat nieuwjaarsvoornemens:- Vaag en ambitieus zijn (“dit jaar word ik top-performer”),
- Moeilijk meetbaar en dus moeilijk vol te houden, en
- Minder gericht op verbetering en meer op prestatie als bewijs van waarde.Het gevolg kan een selffulfilling prophecy worden: de onbereikbaarheid van het doel bevestigt de innerlijke twijfel.
- Vergelijkingscultuur verscherpt twijfel
Veel voornemens ontstaan door sociale vergelijking: wat doen collega’s, wat lijkt ‘normaal’ in de branche. Voor mensen met impostergevoelens kan dit een verhoging van interne druk betekenen, juist omdat ze ervaren dat ze niet voldoen aan de (vaak onuitgesproken) norm.
- Externe validatie wordt intern drijfmiddel
Wat recruiters en HR-professionals kunnen doen
Als Recruiter heb je invloed niet alleen op wie er aangenomen wordt, maar ook hoe succes en ontwikkeling binnen de organisatie wordt gecommuniceerd. Hieronder praktische punten die je direct kunt toepassen.
1. Herken impostergevoelens bij kandidaten
Vraag tijdens gesprekken expliciet naar momenten waarop iemand succes heeft behaald en hoe die persoon dat interpreteert: Observeer of een kandidaat consequent successen minimaliseert, dit kan duiden op impostergevoelens.
2. Structureer realistisch zelfbeeld in assessments
Maak sollicitatievragen en assessments zo dat ze niet vragen om ‘perfecte prestaties’, maar om reflectie op leerervaringen. Bijvoorbeeld: vraag niet naar een project dat volledig succesvol verliep, maar naar een situatie die anders uitpakte dan verwacht en wat de kandidaat daarvan heeft geleerd. Dit helpt kandidaten om eerlijker over uitdagingen te praten en vermindert sociale vergelijking.
3. Normaliseer twijfel expliciet in het gesprek
Maak in gesprekken expliciet ruimte voor twijfel en onzekerheid, zodat kandidaten begrijpen dat dit geen diskwalificatie is.
Praktisch voorbeeld:
Zeg tijdens een intake of interview bewust iets als:
“Veel professionals die ik spreek twijfelen of ze wel aan alle eisen voldoen, zelfs als ze inhoudelijk sterk zijn. Dat hoor ik vaker.”
Kandidaten voelen zich op deze manier minder ‘de enige’ met onzekerheid.
4. Kader functie-eisen als richtlijn, niet als checklist
Presenteer vacature-eisen en profielschetsen actief als indicatief, niet als een alles-of-niets checklist. Doe dit zowel in gesprekken als in hoe je ze toelicht aan kandidaten.
In plaats van:
“Je moet aan alle eisen voldoen om kans te maken,”
Kies voor:
“Mocht je niet aan alle eisen voldoen, maar herken je jezelf sterk in de vacature en heb je vertrouwen dat je in deze rol kunt slagen, dan nodigen wij je van harte uit om toch te solliciteren.”
Op deze manier voorkom je dat sterke kandidaten zichzelf voortijdig uitsluiten. Daarbij verschuift de focus van ‘ben ik goed genoeg?’ naar ‘past dit bij mijn ontwikkeling?’
5. Ondersteun groei, niet alleen prestatie
Ben jij als Recruiter ook betrokken bij de interne onboarding en talentontwikkeling? Kijk dan verder dan alleen prestatie. Recruitment stopt niet bij indiensttreding: juist onboarding en continue ontwikkeling maken het verschil. Door bijvoorbeeld mentorprogramma’s, peer-review-sessies of loopbaangesprekken te faciliteren, help je nieuwe medewerkers om successen én obstakels openlijk te bespreken en duurzaam te groeien.
Imposter syndrome is geen defect, maar menselijk
Twijfels en onzekerheid hoeven geen obstakels te zijn voor groei; ze kunnen ook een startpunt zijn voor ontwikkeling en reflectie. Recruiters die deze gedachte meenemen in hun proces creëren een omgeving waarin professionals kunnen groeien zonder te worden geremd door een interne criticus.
Nu januari nadert en professionals hun nieuwe voornemens formuleren, is het waardevol voor recruiters om stil te staan bij de invloed van zelfbeeld en impostergevoelens. Door te begrijpen hoe kandidaten zichzelf ervaren en presenteren, kunnen recruiters beter aansluiten bij hun ambities en hen effectiever ondersteunen in hun loopbaanontwikkeling.
Laat dit je goede voornemen zijn: zie de mens achter het cv. Heb je hulp nodig? Bij ons kun je altijd terecht voor HR-advies en professionele recruiters.
Meer lezen? Bekijk ook deze blogs van Go:Office:
Nieuwe uitzend-cao 2026
- Arbeidsmarkt
- Publicatie:
Gelijkwaardige beloning en hogere pensioenpremies veranderen de flexmarkt
Per 1 januari 2026 treedt de nieuwe cao voor uitzendkrachten in werking. Deze geldt tot en met 31 december 2028 en brengt forse veranderingen met zich mee op het gebied van loon, pensioenopbouw en het fasen systeem. De aanpassingen vloeien voort uit afspraken tussen ABU, NBBU, LBV en sluiten aan het SER-advies en het aankomende wetsvoorstel Meer Zekerheid Flexwerkers.
Het doel van de veranderingen: een eerlijker speelveld tussen vaste en flexibele arbeid.
Waarom deze nieuwe cao?
De uitzendsector staat al langer onder druk om meer zekerheid en gelijke behandeling te bieden aan flexwerkers. De kern: uitzendkrachten krijgen niet alleen gelijke beloning, maar ook toegang tot vrijwel dezelfde arbeidsvoorwaarden als werknemers bij de inlener.
Voor werkgevers en intermediairs betekent dit echter ook: meer administratie, hogere kosten en een noodzaak tot zorgvuldige communicatie met opdrachtgevers.
De belangrijkste veranderingen op een rij
De kern van de nieuwe cao is helder: gelijke arbeid verdient een gelijkwaardige beloning. Dit gaat verder dan de huidige inlenersbeloning. Het betekent dat uitzenders straks niet alleen het uurloon moeten overnemen, maar ook de secundaire voorwaarden zoals vakantiedagen, toeslagen, ziekteverzuimregelingen en duurzame inzetbaarheid.
Kortom: alle regelingen die bij de inlener gelden, moeten worden meegenomen in de vergelijking. Verschillen mogen, zolang de totale waarde van het arbeidsvoorwaardenpakket gelijkwaardig blijft.
Pensioen: de grootste kostenpost
De pensioenregeling via StiPP (stichting Pensioenfonds voor Personeelsdiensten) verandert fundamenteel. Vanaf 1 januari 2026 bouwt iedere uitzendkracht van 18 jaar en ouder pensioen op vanaf de eerste werkdag. De wachttijd is al per 1 juli 2023 vervallen; de belangrijkste wijziging per 2026 is dat de leeftijdsgrens daalt van 21 naar 18 jaar en dat er één nieuwe pensioenregeling komt in plaats van de huidige Basis- en Plusregeling.
De bruto premie stijgt fors, naar 23,4% van de pensioengrondslag, waarvan:
- 15,9% wordt betaald door de werkgever (was 8% in 2025)
- 5% wordt betaald door de werknemer (was 4% in 2025)
Let op: het franchisebedrag (het deel van het loon waarover geen pensioen wordt opgebouwd) wordt door StiPP pas rond december 2025 bekendgemaakt.
Deze stijging zorgt voor een kostenverhoging van ongeveer 3 à 4% per 1 januari 2026. Daarnaast geldt: pensioen is onderdeel van de gelijkwaardige beloning. Is de pensioenregeling bij de opdrachtgever beter dan die van StiPP, dan moet de uitzender het verschil compenseren.
Fase B en onderbrekingstermijn: korter en langer tegelijk
De huidige fasetelling (die bepaalt hoe lang een uitzendkracht met tijdelijke contracten mag werken) wordt aangepast zodra het wetsvoorstel Meer Zekerheid Flexwerkers ingaat.
De veranderingen in het kort:
- Fase A blijft 52 weken.
- Fase B wordt verkort van drie naar twee jaar, met maximaal zes tijdelijke contracten.
- De onderbrekingstermijn tussen uitzendovereenkomsten wordt verlengd van zes maanden naar vijf jaar (60 maanden).
Dat betekent dat als een uitzendbureau binnen vijf jaar terugkeert bij hetzelfde bureau, de telling gewoon doorgaat. De verwachte ingangsdatum van deze wijzigingen is 1 januari 2027, maar dit kan nog worden vervroegd.
Wat betekent dit in de praktijk?
De nieuwe cao vraagt om voorbereiding en samenwerking. Uitzenders moeten van elke opdrachtgever exact weten welke arbeidsvoorwaarden gelden. Dat is niet alleen een juridische plicht, maar ook slim beleid:
- Voor de uitzendkracht: meer zekerheid en gelijke behandeling.
- Voor de opdrachtgever: beperking van ketenaansprakelijkheid bij looncontrole.
- Voor de uitzender: voldoen aan NEN-normen en cao-eisen van ABU of NBBU.
- Voor de sector: eerlijkere concurrentie en meer transparantie.
Tools als Wijzerbelonen.nl (van ABU en NBBU) en Caobeloning.nl helpen om arbeidsvoorwaarden overzichtelijk vast te leggen en te vergelijken. Veel cao’s zijn daarin al ingevuld, wat tijd bespaart en fouten voorkomt.
Samenvatting
| Onderdeel | 2025 | 2026 |
|---|---|---|
| Gelijkwaardige beloning | Beperkt (inlenersbeloning) | Volledig pakket (loon + voorwaarden) |
| Pensioenpremie totaal | 12% | 23,4% |
| Werkgeversdeel | 8% | 15,9% |
| Werknemersdeel | 4% | 7,5% |
| Pensioenopbouw | Vanaf 21 jaar | Vanaf 18 jaar |
| Fase B | 3 jaar | 2 jaar (verwacht 2027) |
| Onderbrekingstermijn | 6 maanden | 5 jaar |
Uitzendkrachten blijven een slimme keuze
Met de aangescherpte regels blijft het voor opdrachtgevers aantrekkelijk om met uitzendkrachten te werken. Je behoudt flexibiliteit bij pieken in het werk en kunt snel opschalen zonder langdurige verplichtingen. Het uitzendbureau neemt bovendien veel werk uit handen, van contracten en loonadministratie tot verzuimbegeleiding. Zo beperk je risico’s én kun je eerst kijken of iemand goed past bij het team voordat je een vast contract aanbiedt.
