Talent scarcity
- Arbeidsmarkt
- Publicatie:
De krapte voorbij? Hoe werkgevers moeten omgaan met talent scarcity
De berichten over de arbeidsmarkt klinken de laatste tijd gematigder. De economische groei vlakt af, sommige organisaties pauzeren hun werving en het totaal aantal vacatures daalt licht. Dat kan de indruk wekken dat de jaren van extreme krapte achter ons liggen. Toch ervaren veel werkgevers iets anders. Bepaalde functies blijven moeilijk te vervullen, terwijl andere rollen ineens minder problematisch lijken.
In veel landen ligt het aantal openstaande vacatures nog altijd bijna twee keer zo hoog als tien jaar geleden
In de praktijk wordt de arbeidsmarkt niet echt rustiger. Wat we zien, is dat de arbeidsmarkt verandert. De vraag is daarom niet of de krapte voorbij is, maar hoe werkgevers moeten omgaan met een arbeidsmarkt waarin schaarste steeds gerichter en blijvend wordt.
Talentschaarste is geen algemeen probleem, maar een organisatierisico
Talentschaarste betekent meestal niet dat er te weinig mensen zijn. Het probleem is dat de vaardigheden die organisaties zoeken niet goed aansluiten op wat er beschikbaar is op de arbeidsmarkt. Er kunnen genoeg werkzoekenden zijn, maar als hun kennis en ervaring niet passen bij wat nodig is, blijft de druk op teams bestaan.
Volgens het rapport Understanding Talent Scarcity is deze situatie in veel landen blijvend geworden. Ook in economisch mindere tijden verdwijnen personeelstekorten niet vanzelf. Voor werkgevers betekent dit dat personeelsproblemen niet tijdelijk zijn, maar een blijvend aandachtspunt.
Vergrijzing: meer uitstroom dan instroom
Een van de belangrijkste oorzaken is de vergrijzing. In veel geïndustrialiseerde landen worden steeds meer mensen ouder, terwijl er minder jongeren instromen op de arbeidsmarkt. Simpel gezegd: er gaan meer mensen met pensioen dan dat er nieuwe medewerkers bijkomen. Tussen 2015 en 2050 verdubbelt wereldwijd het aandeel 60-plussers van ongeveer 12% naar 22%.
Voor organisaties betekent dit simpelweg dat veel medewerkers vertrekken. In sectoren als zorg, techniek en zakelijke dienstverlening nadert in sommige landen inmiddels 25 tot 30 procent van de werknemers de pensioengerechtigde leeftijd. In Nederland alleen al verlaten de komende tien jaar honderdduizenden medewerkers structureel de arbeidsmarkt. In de zorg wordt verwacht dat het aantal openstaande functies richting 2030 met tientallen procenten stijgt, zelfs als er slimmer wordt gewerkt.
Ook in business support- en office-functies is dit merkbaar. Veel ondersteunende rollen zijn jarenlang weinig veranderd, terwijl de gemiddelde leeftijd stijgt. Tegelijkertijd verandert het werk door digitalisering en automatisering sneller dan nieuwe medewerkers kunnen instromen. Het resultaat is dat functies veranderen, terwijl ervaren medewerkers vertrekken.
Minder praktijkgeschoold werk, meer specialistische functies
Daar speelt nog iets anders mee. In de afgelopen tien tot vijftien jaar zijn wereldwijd miljoenen routinematige en praktijkgerichte banen verdwenen, terwijl het aantal functies met hogere en specialistische vaardigheden sterk is gegroeid. In het afgelopen decennium verdwenen wereldwijd ongeveer 6,1 miljoen praktijkgeschoolde banen, terwijl er 55,7 miljoen banen voor theoretisch opgeleiden bijkwamen.
Dit komt vooral door digitalisering en automatisering. Taken die goed te standaardiseren zijn verdwijnen, terwijl werk waarbij analyse, overzicht en digitale vaardigheden nodig zijn toeneemt. Ook in Nederland is dit zichtbaar. De werkgelegenheid voor mensen met een basis- of middelbaar opleidingsniveau kromp met ongeveer 10 procent, terwijl het aantal banen voor theoretisch opgeleiden meer dan verdubbelde tot ruim 4,1 miljoen.
Hoewel de exacte cijfers per land verschillen, laten internationale studies hetzelfde beeld zien: vooral functies die relatief eenvoudig te automatiseren zijn, staan structureel onder druk.
Tegelijkertijd groeit het aantal banen waarvoor specialistische kennis nodig is. IT, data, engineering, zorg en professionele dienstverlening blijven toenemen. Ook binnen office- en supportomgevingen verandert het werk. Het wordt minder uitvoerend en meer coördinerend, analytisch en digitaal.
Dat is de reden dat werkloosheid en personeelstekorten tegelijk kunnen voorkomen. Niet omdat mensen niet willen werken, maar omdat het werk sneller verandert dan hun vaardigheden.
Wat dit vraagt van werkgevers
Voor werkgevers gaat het daardoor niet meer alleen om mensen aannemen. Het heeft direct invloed op hoe goed en stabiel de organisatie kan blijven werken. In veel landen ligt het aantal openstaande vacatures nog altijd bijna twee keer zo hoog als tien jaar geleden. Alleen extra werven is daarom geen oplossing die op de lange termijn werkt.
De vraag wordt: hoe zorgen we dat we ook over vijf of tien jaar genoeg goede mensen hebben? Dat vraagt om andere keuzes. Over hoe lang medewerkers inzetbaar blijven. Over welke functies echt belangrijk zijn. En over welke taken slimmer georganiseerd of ondersteund kunnen worden door technologie.
Van korte termijn invullen naar lange termijn organiseren
Werkgevers die vooruitkijken, maken andere keuzes. Zij zorgen dat ervaren medewerkers langer kunnen blijven werken, bijvoorbeeld door flexibelere werktijden of aangepaste rollen. Ze kijken verder dan de lokale arbeidsmarkt en maken gebruik van internationale samenwerking of hybride werkvormen. Technologie gebruiken zij niet vooral om kosten te besparen, maar om schaarse professionals beter te ondersteunen.
Misschien wel het belangrijkste: ze zorgen dat ontwikkeling een vast onderdeel van het werk wordt. Omscholing en bijscholing zijn geen losse projecten meer, maar onderdeel van hoe de organisatie werkt. Zo zijn ze minder afhankelijk van een steeds krapper wordende arbeidsmarkt.
Tot slot
Vergrijzing, krimp van de beroepsbevolking en technologische verandering stoppen niet. Voor werkgevers betekent dit dat talentschaarste geen tijdelijk probleem is, maar een blijvende realiteit. Organisaties die nu investeren in een duidelijke en toekomstgerichte talentstrategie zorgen niet alleen voor betere bezetting, maar ook voor stabiele groei op de lange termijn.
Heb je hier hulp bij nodig? Bij ons kun je terecht voor HR-advies en professionele recruiters.
Meer lezen? Bekijk ook deze blogs van Go-Office:
Imposter syndrome en nieuwjaarsvoornemens
- Arbeidsmarkt, Werkvloer Tips & Tricks
- Publicatie:
Iedere januari maken miljoenen mensen wereldwijd goede voornemens: meer sporten, beter timemanagement, carrieredoelen behalen of een nieuwe baan zoeken. Voor veel professionals ligt er een impliciete vraag onder deze intenties: “ben ik goed genoeg?” Deze vraag is precies het terrein van het imposter syndrome: een psychologisch fenomeen waarbij mensen hun eigen succes niet durven toe te schrijven aan hun capaciteiten, maar eerder aan geluk of externe factoren.
Voor recruiters en HR-professionals is het van strategisch belang om te begrijpen waarom nieuwjaarsvoornemens en impostergevoelens elkaar kunnen versterken.
Wat is het imposter syndrome?
Imposter syndrome (ook wel het ‘bedriegersfenomeen’ genoemd) is het gevoel dat je succes niet verdient en dat je elk moment “door de mand kunt vallen.” Mensen die dit ervaren, schrijven positieve feedback toe aan geluk of externe factoren en raken minder snel overtuigd van hun kwaliteit, zelfs als bewijs van hun eigen werk aanwezig is.
Onderzoek laat zien dat dit fenomeen geen uitzondering is; het wordt ervaren door een aanzienlijk percentage van professionals, van starters tot executives.
In recruitmentcontext vertaalt dit zich vaak naar:
- Kandidaten twijfelen aan eigen kwaliteiten (ook als hun cv en ervaringen sterk zijn);
- Terughoudendheid om te solliciteren naar promoties of seniorrollen, uit angst niet te voldoen aan verwachtingen;
- Overmatig perfectionisme in assessments, casestudies en sollicitatieopdrachten, waarbij fouten koste wat kost vermeden proberen te worden.
De psychologische link met nieuwjaarsvoornemens
Nieuwjaarsvoornemens ontstaan vaak uit een gevoel van tekortschieten of de wens om “beter te worden.” Voor personen met impostergevoelens kan dit betekenen dat voornemens zoals “beter zichtbaar zijn in mijn rol”, “meer impact tonen” of “een stap hogerop maken” niet alleen doelen zijn, maar pogingen om te bewijzen dat ze ergens recht op hebben. Dit heeft drie belangrijke effecten:
- Externe validatie wordt intern drijfmiddel
In plaats van intrinsieke motivatie (“ik wil beter worden omdat het me energie geeft”), focust men op externe bevestiging: prestaties als bewijs van waarde. Dit is contraproductief omdat het de lat structureel hoger legt en de kans op frustratie vergroot wanneer doelen niet worden gehaald. - Perfectionisme en onrealistische doelen
Imposter syndrome gaat vaak gepaard met perfectionistisch gedrag. Elk detail moet perfect zijn voordat het gedeeld wordt. Dit leidt ertoe dat nieuwjaarsvoornemens:- Vaag en ambitieus zijn (“dit jaar word ik top-performer”),
- Moeilijk meetbaar en dus moeilijk vol te houden, en
- Minder gericht op verbetering en meer op prestatie als bewijs van waarde.Het gevolg kan een selffulfilling prophecy worden: de onbereikbaarheid van het doel bevestigt de innerlijke twijfel.
- Vergelijkingscultuur verscherpt twijfel
Veel voornemens ontstaan door sociale vergelijking: wat doen collega’s, wat lijkt ‘normaal’ in de branche. Voor mensen met impostergevoelens kan dit een verhoging van interne druk betekenen, juist omdat ze ervaren dat ze niet voldoen aan de (vaak onuitgesproken) norm.
- Externe validatie wordt intern drijfmiddel
Wat recruiters en HR-professionals kunnen doen
Als Recruiter heb je invloed niet alleen op wie er aangenomen wordt, maar ook hoe succes en ontwikkeling binnen de organisatie wordt gecommuniceerd. Hieronder praktische punten die je direct kunt toepassen.
1. Herken impostergevoelens bij kandidaten
Vraag tijdens gesprekken expliciet naar momenten waarop iemand succes heeft behaald en hoe die persoon dat interpreteert: Observeer of een kandidaat consequent successen minimaliseert, dit kan duiden op impostergevoelens.
2. Structureer realistisch zelfbeeld in assessments
Maak sollicitatievragen en assessments zo dat ze niet vragen om ‘perfecte prestaties’, maar om reflectie op leerervaringen. Bijvoorbeeld: vraag niet naar een project dat volledig succesvol verliep, maar naar een situatie die anders uitpakte dan verwacht en wat de kandidaat daarvan heeft geleerd. Dit helpt kandidaten om eerlijker over uitdagingen te praten en vermindert sociale vergelijking.
3. Normaliseer twijfel expliciet in het gesprek
Maak in gesprekken expliciet ruimte voor twijfel en onzekerheid, zodat kandidaten begrijpen dat dit geen diskwalificatie is.
Praktisch voorbeeld:
Zeg tijdens een intake of interview bewust iets als:
“Veel professionals die ik spreek twijfelen of ze wel aan alle eisen voldoen, zelfs als ze inhoudelijk sterk zijn. Dat hoor ik vaker.”
Kandidaten voelen zich op deze manier minder ‘de enige’ met onzekerheid.
4. Kader functie-eisen als richtlijn, niet als checklist
Presenteer vacature-eisen en profielschetsen actief als indicatief, niet als een alles-of-niets checklist. Doe dit zowel in gesprekken als in hoe je ze toelicht aan kandidaten.
In plaats van:
“Je moet aan alle eisen voldoen om kans te maken,”
Kies voor:
“Mocht je niet aan alle eisen voldoen, maar herken je jezelf sterk in de vacature en heb je vertrouwen dat je in deze rol kunt slagen, dan nodigen wij je van harte uit om toch te solliciteren.”
Op deze manier voorkom je dat sterke kandidaten zichzelf voortijdig uitsluiten. Daarbij verschuift de focus van ‘ben ik goed genoeg?’ naar ‘past dit bij mijn ontwikkeling?’
5. Ondersteun groei, niet alleen prestatie
Ben jij als Recruiter ook betrokken bij de interne onboarding en talentontwikkeling? Kijk dan verder dan alleen prestatie. Recruitment stopt niet bij indiensttreding: juist onboarding en continue ontwikkeling maken het verschil. Door bijvoorbeeld mentorprogramma’s, peer-review-sessies of loopbaangesprekken te faciliteren, help je nieuwe medewerkers om successen én obstakels openlijk te bespreken en duurzaam te groeien.
Imposter syndrome is geen defect, maar menselijk
Twijfels en onzekerheid hoeven geen obstakels te zijn voor groei; ze kunnen ook een startpunt zijn voor ontwikkeling en reflectie. Recruiters die deze gedachte meenemen in hun proces creëren een omgeving waarin professionals kunnen groeien zonder te worden geremd door een interne criticus.
Nu januari nadert en professionals hun nieuwe voornemens formuleren, is het waardevol voor recruiters om stil te staan bij de invloed van zelfbeeld en impostergevoelens. Door te begrijpen hoe kandidaten zichzelf ervaren en presenteren, kunnen recruiters beter aansluiten bij hun ambities en hen effectiever ondersteunen in hun loopbaanontwikkeling.
Laat dit je goede voornemen zijn: zie de mens achter het cv. Heb je hulp nodig? Bij ons kun je altijd terecht voor HR-advies en professionele recruiters.
Meer lezen? Bekijk ook deze blogs van Go:Office:
Nieuwe uitzend-cao 2026
- Arbeidsmarkt
- Publicatie:
Gelijkwaardige beloning en hogere pensioenpremies veranderen de flexmarkt
Per 1 januari 2026 treedt de nieuwe cao voor uitzendkrachten in werking. Deze geldt tot en met 31 december 2028 en brengt forse veranderingen met zich mee op het gebied van loon, pensioenopbouw en het fasen systeem. De aanpassingen vloeien voort uit afspraken tussen ABU, NBBU, LBV en sluiten aan het SER-advies en het aankomende wetsvoorstel Meer Zekerheid Flexwerkers.
Het doel van de veranderingen: een eerlijker speelveld tussen vaste en flexibele arbeid.
Waarom deze nieuwe cao?
De uitzendsector staat al langer onder druk om meer zekerheid en gelijke behandeling te bieden aan flexwerkers. De kern: uitzendkrachten krijgen niet alleen gelijke beloning, maar ook toegang tot vrijwel dezelfde arbeidsvoorwaarden als werknemers bij de inlener.
Voor werkgevers en intermediairs betekent dit echter ook: meer administratie, hogere kosten en een noodzaak tot zorgvuldige communicatie met opdrachtgevers.
De belangrijkste veranderingen op een rij
De kern van de nieuwe cao is helder: gelijke arbeid verdient een gelijkwaardige beloning. Dit gaat verder dan de huidige inlenersbeloning. Het betekent dat uitzenders straks niet alleen het uurloon moeten overnemen, maar ook de secundaire voorwaarden zoals vakantiedagen, toeslagen, ziekteverzuimregelingen en duurzame inzetbaarheid.
Kortom: alle regelingen die bij de inlener gelden, moeten worden meegenomen in de vergelijking. Verschillen mogen, zolang de totale waarde van het arbeidsvoorwaardenpakket gelijkwaardig blijft.
Pensioen: de grootste kostenpost
De pensioenregeling via StiPP (stichting Pensioenfonds voor Personeelsdiensten) verandert fundamenteel. Vanaf 1 januari 2026 bouwt iedere uitzendkracht van 18 jaar en ouder pensioen op vanaf de eerste werkdag. De wachttijd is al per 1 juli 2023 vervallen; de belangrijkste wijziging per 2026 is dat de leeftijdsgrens daalt van 21 naar 18 jaar en dat er één nieuwe pensioenregeling komt in plaats van de huidige Basis- en Plusregeling.
De bruto premie stijgt fors, naar 23,4% van de pensioengrondslag, waarvan:
- 15,9% wordt betaald door de werkgever (was 8% in 2025)
- 5% wordt betaald door de werknemer (was 4% in 2025)
Let op: het franchisebedrag (het deel van het loon waarover geen pensioen wordt opgebouwd) wordt door StiPP pas rond december 2025 bekendgemaakt.
Deze stijging zorgt voor een kostenverhoging van ongeveer 3 à 4% per 1 januari 2026. Daarnaast geldt: pensioen is onderdeel van de gelijkwaardige beloning. Is de pensioenregeling bij de opdrachtgever beter dan die van StiPP, dan moet de uitzender het verschil compenseren.
Fase B en onderbrekingstermijn: korter en langer tegelijk
De huidige fasetelling (die bepaalt hoe lang een uitzendkracht met tijdelijke contracten mag werken) wordt aangepast zodra het wetsvoorstel Meer Zekerheid Flexwerkers ingaat.
De veranderingen in het kort:
- Fase A blijft 52 weken.
- Fase B wordt verkort van drie naar twee jaar, met maximaal zes tijdelijke contracten.
- De onderbrekingstermijn tussen uitzendovereenkomsten wordt verlengd van zes maanden naar vijf jaar (60 maanden).
Dat betekent dat als een uitzendbureau binnen vijf jaar terugkeert bij hetzelfde bureau, de telling gewoon doorgaat. De verwachte ingangsdatum van deze wijzigingen is 1 januari 2027, maar dit kan nog worden vervroegd.
Wat betekent dit in de praktijk?
De nieuwe cao vraagt om voorbereiding en samenwerking. Uitzenders moeten van elke opdrachtgever exact weten welke arbeidsvoorwaarden gelden. Dat is niet alleen een juridische plicht, maar ook slim beleid:
- Voor de uitzendkracht: meer zekerheid en gelijke behandeling.
- Voor de opdrachtgever: beperking van ketenaansprakelijkheid bij looncontrole.
- Voor de uitzender: voldoen aan NEN-normen en cao-eisen van ABU of NBBU.
- Voor de sector: eerlijkere concurrentie en meer transparantie.
Tools als Wijzerbelonen.nl (van ABU en NBBU) en Caobeloning.nl helpen om arbeidsvoorwaarden overzichtelijk vast te leggen en te vergelijken. Veel cao’s zijn daarin al ingevuld, wat tijd bespaart en fouten voorkomt.
Samenvatting
| Onderdeel | 2025 | 2026 |
|---|---|---|
| Gelijkwaardige beloning | Beperkt (inlenersbeloning) | Volledig pakket (loon + voorwaarden) |
| Pensioenpremie totaal | 12% | 23,4% |
| Werkgeversdeel | 8% | 15,9% |
| Werknemersdeel | 4% | 7,5% |
| Pensioenopbouw | Vanaf 21 jaar | Vanaf 18 jaar |
| Fase B | 3 jaar | 2 jaar (verwacht 2027) |
| Onderbrekingstermijn | 6 maanden | 5 jaar |
Uitzendkrachten blijven een slimme keuze
Met de aangescherpte regels blijft het voor opdrachtgevers aantrekkelijk om met uitzendkrachten te werken. Je behoudt flexibiliteit bij pieken in het werk en kunt snel opschalen zonder langdurige verplichtingen. Het uitzendbureau neemt bovendien veel werk uit handen, van contracten en loonadministratie tot verzuimbegeleiding. Zo beperk je risico’s én kun je eerst kijken of iemand goed past bij het team voordat je een vast contract aanbiedt.
Gerelateerde artikelen
Iedereen terug naar kantoor… maar waar dan precies?
- Arbeidsmarkt
- Publicatie:
Een ruime meerderheid van de wereldwijde topbestuurders verwacht dat hun medewerkers binnen drie jaar volledig terugkeren naar kantoor. Van de meer dan 1.300 ondervraagde CEO’s denkt 83 procent dat het personeel weer alle dagen op kantoor zal werken, een flinke stijging ten opzichte van vorig jaar (64 procent). Vooral oudere leidinggevenden geven de voorkeur aan de traditionele manier van werken. Veel bedrijven stimuleren of verplichten een terugkeer naar kantoor om samenwerking en productiviteit te bevorderen, met als voorbeeld Tesla, waar CEO Elon Musk medewerkers minstens 40 uur per week op kantoor eist. Ook Nederlandse organisaties zoals Wolters Kluwer en banken als ABN AMRO en ING roepen hun personeel steeds vaker naar kantoor.
Toch brengt deze trend uitdagingen met zich mee: terwijl steeds meer medewerkers weer op kantoor moeten verschijnen, neemt de drukte en het ruimtegebrek in veel gebouwen toe. De Nederlandse kantorenmarkt lijkt zich na jaren van onrust langzaam te stabiliseren, maar blijft op een lager niveau dan vóór de coronaperiode. Volgens het recente rapport Dutch Office Market in 2025: Quality Shortage Restricts Movement van Cushman & Wakefield wordt het speelveld nu vooral bepaald door drie factoren: een structureel tekort aan kwalitatieve kantoorruimte, steeds hogere eisen van huurders en een afwachtende investeringsmarkt.
In het eerste kwartaal van 2025 werd ongeveer 195.000 m² kantoorruimte verhuurd, een stijging van 11% ten opzichte van een jaar eerder. Toch ligt de marktactiviteit nog duidelijk onder het niveau van vóór 2020, en meer dan de helft van de verhuurde ruimte bevindt zich in de vijf grootste steden, met Amsterdam als koploper in groei. De kern van het probleem is dat er wel voldoende kantoorruimte beschikbaar is, maar het aanbod dat voldoet aan de moderne wensen van gebruikers (duurzaam, efficiënt en goed bereikbaar) is beperkt.
Een structureel tekort aan kwalitatieve werkplekken
Wat in de cijfers van Cushman & Wakefield en NVM Business zichtbaar wordt, heeft directe gevolgen voor werkgevers en medewerkers. Het aanbod van kantoorruimte daalt, terwijl organisaties juist op zoek zijn naar moderne, duurzame en toekomstbestendige werkplekken. Voor recruitment en HR betekent dit dat het aantrekken en behouden van talent steeds uitdagender wordt: medewerkers willen flexibele, inspirerende en goed bereikbare kantoren, maar die zijn schaars.
Veel bedrijven die hun hybride werkbeleid willen afbouwen en medewerkers vaker fysiek op kantoor willen zien, stuiten daardoor op praktische obstakels. Organisaties met ESG-doelen (Environmental, Social, and Governance) willen bijvoorbeeld verduurzamen en investeren in kwalitatieve werkplekken, maar komen vaak terecht in verouderde panden met onvoldoende voorzieningen. Tegelijkertijd ligt de bouw van nieuwe kantoren grotendeels stil door hoge kosten en strenge regelgeving, waardoor werkgevers moeilijk kunnen voldoen aan de groeiende vraag naar aantrekkelijke werkplekken.
Amsterdam als voorbeeld van een paradox
In steden als Amsterdam groeit de verhuur van kantoorruimte, maar tegelijkertijd neemt de leegstand in het stadscentrum toe. Nieuwe, duurzame kantoren trekken grote bedrijven aan, waardoor oudere panden vrijkomen die slechts langzaam weer verhuurd worden. Dit betekent dat het aanbieden van een moderne werkplek steeds meer een strategisch wapen wordt: medewerkers kiezen hun werkgever mede op basis van kantoorervaring, sfeer en mogelijkheden tot samenwerking.
De zoektocht naar flexibiliteit en efficiënte werkplekken
Moderne medewerkers stellen hogere eisen dan ooit: locatie, duurzaamheid, sfeer en flexibiliteit zijn doorslaggevend bij hun werkplekken. Veel organisaties verlengen daarom tijdelijk huurcontracten of kiezen voor flexibele kantoorconcepten, zoals “plug-and-play”-ruimtes, gedeelde vergaderruimtes en horeca. Deze aanpak stelt werkgevers in staat om de terugkeer naar kantoor te combineren met minder hybride werken, zonder grootschalige investeringen. Flexibele werkplekken helpen bovendien om piekdrukte op te vangen en een kwalitatieve werkervaring te bieden, terwijl de vaste kantoorbezetting door de beperkte capaciteit soms nog niet volledig kan worden gerealiseerd.
Wat betekent dit voor werkgevers
Hybride werken blijft een realiteit, maar de druk om vaker fysiek aanwezig te zijn neemt toe. Organisaties moeten daarom strategisch nadenken over kantoorinrichting en werkprocessen: medewerkers komen naar kantoor voor sociale interactie, samenwerking en inspiratie, niet alleen om een bureau te vullen. Wil jij jouw organisatie klaarstomen voor deze nieuwe beweging? Wij helpen je graag met strategisch HR-advies en/of recruitmentondersteuning, zodat je niet alleen de juiste mensen aantrekt, maar ze ook weet te behouden in een werkomgeving die motiveert.
.
Lees ook:
Het secretariaat in het tijdperk van AI
- Arbeidsmarkt, Werkvloer Tips & Tricks
- Publicatie:
Technologie versnelt processen, maar empathie, intuïtie en overzicht blijven onmisbaar voor het hart van de organisatie.
Slimme systemen nemen werk uit handen, maar niet de ziel van het vak. Het secretariaat ontwikkelt zich tot een strategische kracht die organisaties houvast geeft in een digitale wereld.
Een technologie die niet meer weg te denken is
De komst van kunstmatige intelligentie roept regelmatig de vraag op of het secretariaat in de toekomst nog bestaansrecht heeft. Het beeld van computers die steeds meer werkzaamheden overnemen kan een gevoel van onzekerheid oproepen. Toch laat de praktijk een ander beeld zien. AI is geen toekomstmuziek meer, maar een tastbare realiteit. Uit de AI-monitor 2024 van het CBS blijkt dat inmiddels bijna een kwart van de Nederlandse bedrijven met meer dan tien medewerkers gebruikmaakt van een of meerdere AI-toepassingen. In korte tijd is een enorme sprong gemaakt, en slimme systemen dringen steeds verder door in het dagelijks werk.
“AI neemt geen werk weg, maar verlegt de focus. Het secretariaat wordt er niet overbodig door, maar toekomstbestendig.”
Routinetaken verdwijnen, ruimte komt vrij
Voor het secretariaat betekent deze ontwikkeling dat veel routinematige taken steeds vaker worden overgenomen door digitale hulpmiddelen. Het plannen van vergaderingen, het opstellen van notulen, het filteren van e-mails of het doorzoeken van omvangrijke documenten en databases kan grotendeels door AI worden uitgevoerd. Waar deze werkzaamheden voorheen veel tijd en aandacht vergden, verlopen ze nu sneller en efficiënter dankzij algoritmes die gegevens verwerken in een tempo waar mensen niet aan kunnen tippen.
Het gevolg is dat de rol van het secretariaat verschuift. Niet langer staat de agenda vol met repetitieve taken, maar ontstaat ruimte voor andere verantwoordelijkheden. Juist hier komt de meerwaarde van het secretariaat beter in beeld.
De blijvende waarde van het secretariaat
De menselijke factor blijft essentieel. AI kan weliswaar teksten genereren, informatie ordenen of afspraken plannen, maar het bezit geen empathie. Binnen veel organisaties is het secretariaat de verbindende schakel: degene die emoties opvangt, verhoudingen aanvoelt en sfeer creëert. Naarmate processen verder digitaliseren, groeit de behoefte aan persoonlijke aandacht en vertrouwen alleen maar sterker.
Daarnaast speelt intuïtie een cruciale rol. Een ervaren assistant voelt vaak al aan wat er staat te gebeuren en handelt proactief nog voordat een situatie zichtbaar of meetbaar is. Ook creativiteit blijft onmisbaar. In onverwachte omstandigheden is het secretariaat degene dat oplossingen bedenkt die niet uit een algoritme kunnen komen.
Technologie als partner, niet als bedreiging
De praktijk laat zien dat AI eerder een partner is dan een bedreiging. Een adviesbureau liet bijvoorbeeld het notuleren tijdens vergaderingen grotendeels uitvoeren door een digitaal systeem. Waar een medewerker vroeger uren kwijt was aan uitwerken en verspreiden, lag er nu binnen een kwartier een conceptversie klaar. Het secretariaat hoefde enkel nog te controleren en te verfijnen.
Die efficiëntie bood ruimte voor andere activiteiten: meer overleg met klanten, een betere voorbereiding van de directie en een actiever meedenken met projecten. De technologie nam het repetitieve werk over, terwijl de menselijke rol strategischer en waardevoller werd.
Een verschuivend profiel
De opkomst van AI vraagt om een nieuw profiel van het secretariaat. Digitale hulpmiddelen kunnen processen versnellen, maar nemen geen besluiten en dragen geen verantwoordelijkheid. Het secretariaat blijft degene die verbanden ziet, prioriteiten stelt en richting bewaakt.
Daarmee verschuift de nadruk steeds meer naar vaardigheden die niet te automatiseren zijn. Communicatief vermogen, discretie en relationele vaardigheden worden nog belangrijker. Tegelijkertijd wordt een open houding ten opzichte van technologie cruciaal. De assistants die zich het best aanpassen, zijn degenen die nieuwsgierig blijven, nieuwe toepassingen durven uitproberen en deze soepel integreren in hun werk.
Vooruitkijken
De komende jaren zal kunstmatige intelligentie ongetwijfeld slimmer en toegankelijker worden. Dat betekent dat het secretariaat steeds vaker de keuze krijgt welke taken worden uitbesteed aan digitale systemen en waar de menselijke kracht het verschil maakt. Die keuzes vragen om een strategische blik en om het vermogen het eigen vakgebied opnieuw te positioneren.
Wat zichtbaar wordt, is dat het secretariaat juist aan betekenis wint. Door routinematig werk uit handen te geven, blijft de kern over: overzicht bieden, vertrouwen uitstralen en verbinding creëren. Dat zijn eigenschappen die technologie niet kan vervangen en die in een digitale organisatie misschien wel belangrijker zijn dan ooit.
Conclusie
AI verandert het secretariaat ingrijpend, maar niet door het te verkleinen. Integendeel: door de inzet van slimme systemen wordt duidelijk waar de echte waarde ligt. Het secretariaat staat niet onder druk, maar juist in een positie van groei.
AI neemt geen werk weg, maar verlegt de focus. Het secretariaat wordt er niet overbodig door, maar toekomstbestendig.
Latent werkzoekenden
- Arbeidsmarkt, Werkvloer Tips & Tricks
- Publicatie:
Hoe trek je de mensen aan die (nog) niet solliciteren? De kunst van het verleiden van de latent werkzoekende
Ze scrollen tijdens hun lunchpauze. Of ’s avonds op de bank. Ze checken LinkedIn niet om te reageren, maar om te kijken. Ze klikken wel op vacatures, maar slaan ze vervolgens op om “later nog eens naar te kijken” — wat meestal niet gebeurt.
Latent werkzoekenden
Ze vormen de grootste groep op de arbeidsmarkt: naar schatting zo’n 45% van de beroepsbevolking staat open voor een nieuwe uitdaging, maar is niet actief aan het solliciteren. Ze wachten op een reden. Een prikkel. Iets dat resoneert met wie ze zijn en wat ze willen worden.
En precies daarom zijn standaardvacatures voor deze groep niet genoeg.
Niet op zoek, wel geïnteresseerd
Mensen die niet actief zoeken, laten zich niet vangen door termen als “uitdagende functie”, “marktconform salaris” of “gezellige werksfeer”. Ze zoeken geen functieomschrijving, maar ze willen verleid worden met een toekomstbeeld.
Wat deze groep wél raakt:
- Erkenning van waar ze nu staan: “Wil je groeien, maar loop je vast waar je zit?”
- Verhalen van mensen zoals zij: “Zo vond Eva op haar 33e een baan waarin ze weer energie kreeg.”
- Rustige nieuwsgierigheid, geen keiharde call‑to‑action
Wat werkt wel? 5 strategieën om latent werkzoekenden te activeren
1. Verhalen boven vacatures
Een vacature is een lijst. Een verhaal is een ervaring. Vertel in content (blogs, video’s, testimonials) hoe het is om bij jullie te werken. Wat je leert of hoe een loopbaanpad er echt uitziet. Laat medewerkers vertellen wat het werk met hen heeft gedaan en waarom ze gebleven zijn.
Tip: deel deze verhalen niet alleen op vacaturepagina’s, maar ook op social media, in podcasts, op events of in nieuwsbrieven.
2. Beweeg je buiten jobboards
Latent zoekenden zitten niet op Indeed. Ze zitten op LinkedIn, Instagram, TikTok, YouTube. Niet per se voor werk, maar als je daar opvalt met inspirerende content blijf je hangen.
Zorg dus voor:
- Korte video’s van collega’s die vertellen over hun dag
- Slides met “Hoe het is om hier te beginnen zonder ervaring”
- Reels over groeikansen of typische werkcultuurmomenten
3. Bied open deuren i.p.v. dichte poorten
Laat mensen vrijblijvend kennismaken. Denk aan:
- Open koffies (fysiek of digitaal)
- “Oriëntatiegesprekken” zonder sollicitatieverplichting
- Events of webinars over het vak of de branche
Zo verlaag je de drempel en creëer je warme connecties die later converteren naar hires.
4. Zet in op employer branding die iets zegt
Vertel niet dat je een “leuke werkgever” bent, maar laat zien waar je in gelooft. Wat je beter wilt maken, hoe je met fouten omgaat of hoe je investeert in mensen.
Branding voor latent werkzoekenden draait niet om schone schijn, maar om geloofwaardigheid en herkenning.
5. Speel de lange termijn slim uit
Werven voor deze groep vraagt een lange adem. Niet iedereen solliciteert meteen, maar dat betekent niet dat de interesse er niet is. Zorg dat je zichtbaar blijft: via e‑mail, social media of je talentpool. Iemand die nu nog twijfelt, kan over een paar maanden precies de juiste kandidaat zijn.
Tot slot: de kunst van verleiden zonder te duwen
Latent werkzoekenden willen best veranderen, maar alleen als jij hen het gevoel geeft dat ze iets winnen. Niet alleen een nieuwe baan, maar een betere toekomst. Meer ruimte. Meer betekenis. Of gewoon een plek die wel bij ze past.
Daar kom je niet met een functietitel en vijf bulletpoints. Daar kom je met verhalen, relaties en een beetje geduld.
